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管理的“有为”与赋能的“无为”
领域: 组织学习人生智慧 2019-08-27 21:57

赋能时代,组织的变革方向是从管理转向赋能,那么管理与赋能的本质差异是什么?它们之间的方法论与价值观有何不同?本文将为您一一解答。

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赋能组织建设有四个关键举措,分别是赋权、赋信、赋能、赋利。

那么,赋能组织建设为什么要从这四个方面着手,与传统组织管理相比,赋能组织管理的本质与差异在哪里?

我们认为,赋能的本质是无为,而传统组织管理是有为。

  • 传统管理是“有为”的管理,是自上而下的,强调管理与控制。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒,其核心是围绕目标,分工协作,提高效率。因而,就必须明确分工,建立标准,协调流程,强化激励,构建系统。在这样人为构建的组织体系中,员工被物化,变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的,缺乏自主性。

  • 赋能是“无为”的,其本质是自上而下的放手,是对一线的授权与服务支持。目标是自下而上制定的,具体实现目标的方法路径也是由一线团队自主探索的,甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中,一线团队与员工的积极性被最大限度激发出来,敏捷高效的应对环境的变化。

无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为,而民自化;我好静,而民自正;我无事,而民自富;我无欲,而民自朴”,而且强调“无为无不为”。

为什么在新的时代“无为”胜“有为”?

正如《吕氏春秋》所言:“无智,故能使众智也。无能,故能使众能也。无为,故能使众为也。”

庄子亦言:“上必无为而用天下,下必有为为天下用”。

“无为”为什么能使众为?

奥秘存在于人性深处。在人性深处,人人都有自我发展的充分愿望,都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后,社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代,当人人财务自由之时,当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时,驱动他们的一定是内心,而不会屈服于外部的压力。

在这种形势下,无为,把员工的自主权还给员工,让他们自组织、自管理、自驱动就是最好的组织方式。

当把管控的有为之手放开,蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来!

无为的本质并不是无所作为,而是不过多的干预,充分发挥众人的创造力,做到自我实现。

因此,赋能并非是不做事,而是不控制,要因循人性的发展规律,创造人们充分发展的环境。

这个环境的打造应当从制度与文化两方面着手。

  • 赋权、赋信、赋能、赋利主要是从制度层面构建赋能组织的基本框架。让一线团队与员工做到制度规则下的自由自在。

  • 赋能环境的打造还需要组织文化价值观土壤的深耕细作。赋能组织文化与传统组织文化不同。赋能组织应当赋予员工工作意义感,就应当以使命为牵引,无论是特斯拉的“加速世界向可持续能源的转变”,还是方太的“因爱伟大”。这样的企业使命充满正向的牵引能量,能够为企业营造一个正向的场域;赋能组织需要激发一线团队与员工自驱力,因此应当更加尊重个人意愿,倡导个人主义,以联盟的思想构建组织与个人之间的关系;赋能组织需要员工共创未来,因此组织应该包容差异,欢迎不同的观点,倡导民主化的决策氛围;赋能组织应当对环境变化敏捷适应,因此组织要塑造勇于行动,宽容失败,不断进化的学习型组织环境。

中庸有云:“天命之谓性,率性之谓道,修道之谓教。”

赋能的无为正是创造一个尽人之性的组织环境,让每一名员工充分发挥自我,实现自我,组织的使命与愿景随之实现。

米哈里.契克森米哈赖在他的《心流》一书中提出了一个重要的心理学发现,那就是人的最优体验。当一个人目标明确,专注投入,不断挑战更高的目标,并获得及时反馈,就能达到内心澄明的忘我境界,获得心流体验。爆发出最大的精神能量,抵达自己最高的工作状态。

当一个企业具有高远清晰的使命目标,明确的价值观导向,创造自主自发的组织机制,以严肃的爱关注与帮助每名员工的成长,就能创造企业的心流,激发组织最大的精神能量,帮助组织完成自己的使命。

我想,这就是打造赋能组织的本质目标。

驻阿富汗美军高司令官斯坦利在打造赋能型军队组织之后,自身的角色也发生了重大改变,从棋手变成园丁,从习惯于直接下棋,变为致力于为花园松土施肥,创造赋能组织的制度文化环境。他两眼紧盯,但是双手放开。我想这就是所谓的“无为无不为”的行为体现吧。

来源: 创课群落公众号

节选自高松,陈晖,韩冬正在创作的新书《赋能团队》。


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